DIE HR-IMPACT-ANALYSE

Human Resources Manager, August / September 2012

Die HR-Funktion möchte seit langem mehr Einfluss im Unternehmen gewinnen. Mit unserem Modell zeigen wir auf, wie dies möglich ist – von der Strategiediskussion bis zur Organisationsentwicklung des Personalbereichs.

Seitdem es die Funktion gibt, arbeitet HR daran, nachhaltigen Einfluss auf die Entscheidungen der Unternehmensleitung zu nehmen. Obwohl in fast jeder Studie Geschäftsführer und CEOs davon sprechen, dass die Qualität der eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte entscheidend für den Erfolg ihrer Organisation ist, spielt der Personalbereich in vielen Unternehmen nach wie vor eine wenig bedeutende Rolle. Dafür gibt es einige Gründe: HR Manager, die das Geschäft ihres Unternehmens nicht wirklich verstehen und teilweise auch gar nicht so genau verstehen wollen. Personalleiter, denen es schwer fällt, sich an Zahlen, Daten und Fakten messen zu lassen, oder HR Manager, die sich eher wohlfühlen, kurzfristig zu reagieren, als Einfluss auf die Strategie ihres Unternehmens zu nehmen.

Bei einer Umfrage der Capgemini-Beratungsgesellschaft unter den obersten HR-Entscheidungsträgern in den größten deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen aus dem Jahr 2010 gaben lediglich zwei Prozent an, dass sie den Anspruch an den HR-Business-Partner vollständig erfüllen. 41 Prozent sagten, es würde ihnen in ausreichendem Maße gelingen. Dann wundert es nicht, dass in vielen Organisationen der HR-Bereich an den Finanzvorstand berichtet. Dass ein Finanzchef an einen Personalchef berichtet, haben wir hingegen noch nicht gehört.

HR-Impact-Analyse

Das Ziel der Analyse ist, einen Abstimmungsprozess zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen und der HR-Organisation herzustellen. Dabei stehen die aktuelle Situation des Business, die Pläne für die Zukunft und die jeweiligen Chancen und Risiken im Vordergrund. Daraus erarbeiten der Geschäftsführer und der Personalchef mit ihren Mitarbeitern die Strategie und die spezifischen Maßnahmen, die sicherstellen, dass die Business Ziele realisiert werden können. Hier liefert die HR-Organisation einen nachvollziehbaren und konkreten Mehrwert für die einzelnen Unternehmensteile und das Gesamtunternehmen.

Natürlich ist es von Vorteil, Tools zu verwenden, die bereits in ähnlicher Form von den Geschäftspartnern im Unternehmen genutzt werden. Wir haben deshalb das bekannte Modell der SWOT Analyse – Strengths, Weaknesses, Opportunities und Risks – gewählt.

Die x-Achse der Matrix beschreibt die Komplexität einer Situation, einer Stärke, einer Schwäche, einer Chance oder eines Risikos. Das bedeutet, dass ein sehr komplexes Thema eine lange und meist teure Vorlaufzeit benötigt, bevor es gelöst werden kann. Ein Beispiel: die Behebung technischer Probleme bei einem Schlüsselprodukt. Die y-Achse beschreibt den Einfluss auf den Unternehmenserfolg, der bei einem Blockbuster-Produkt deutlich höher wäre als bei einer unbedeutenden Auslauftechnologie. Die dritte Dimension in der Matrix ist die Dringlichkeit der jeweiligen Maßnahme, die mit der Größe des jeweiligen Punktes abgebildet wird.

Am Ende dieses Prozesses werden die HR-Verantwortlichen durch ein teilstrukturiertes Interview erfahren haben, welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in den verschiedenen Unternehmensteilen existieren. Und sie werden mit den Geschäftsverantwortlichen vereinbaren, welche Aktivitäten zu unternehmen sind. Das Ergebnis einer solchen Diskussion ist zum Beispiel folgende Matrix: (Abb. 1)

Der moderierende HR Manager muss bei der Erstellung der Matrix dem Business Manager die richtigen Fragen stellen, um die relevanten Antworten zu erhalten. Hier sind einige Schlüsselfragen, die HR stellen sollte: