Setze ich jemanden unter
Druck, spricht der garantiert nicht offen

SAAL ZWEI, 18. April 2012

Ulrich Jordan, Ex-Vorstand der Targobank, hat 5.000 Einstellungsgespräche geführt. Im Interview mit SAAL ZWEI kritisiert der Personaler, dass viele Kollegen ihr Handwerk nicht verstehen und sich mit oberflächlichen Antworten abspeisen lassen. Dabei bedingt jede Stärke eines Bewerbers immer auch eine Schwäche.

SAAL ZWEI: Herr Jordan, wenn Sie sich an die Zeit zurückerinnern, in der Sie als Bewerber interviewt wurden: Fallen Ihnen da fiese Fragen ein?

Ulrich Jordan: Nein, im Gegenteil. Die Interviewer waren eher oberflächlich. Und je weiter ich in meiner Laufbahn vorankam, desto desinteressierter wurden sie. Ich erinnere mich an eine Situation, in der ich mit dem CEO einer führenden Bank in einem Raum saß. Der war dermaßen introvertiert, dass er keine vernünftige und kritische Frage zustande brachte, weder in Bezug auf meine Motivationslage noch auf meine Kompetenzen.

Sie arbeiten seit mehr als 25 Jahren im Personalmanagement. Wie halten Sie es denn mit Fragen, die Bewerber unter Stress bringen?

Die stelle ich auf gar keinen Fall. Als Interviewer will ich die Entwicklungsfelder des Kandidaten kennenlernen. Das setzt voraus, dass er – oder sie – relativ offen spricht. Ich habe meinen HR-Kollegen immer gesagt, dass wir eine Kaffeehaus-Atmosphäre brauchen, in der man sich mit plauderndem Ton unterhält und sich gegenseitig Wertschätzung entgegenbringt. Wenn ich mein Gegenüber unter Stress setze, geht er in Hab-Acht-Stellung und erzählt mir garantiert nichts von seinen Schwächen.

Heißt es, dass Sie Bewerber auch nicht aus der Reserve locken wollen?

Doch, natürlich. Aber dazu muss man niemanden in eine Ecke drängen. Wenn ich Kandidaten nach ihren Schwächen frage, antworten 95 Prozent aller Westeuropäer, dass sie zu ungeduldig sind. Damit darf ich mich aber nicht zufrieden geben, da muss man nachhaken. 
Leider haben mehr als die Hälfte aller Personalmanager nicht richtig gelernt, wie man Einstellungsinterviews führt. Dabei sollte es nach meinem Verständnis ihre Kernkompetenz sein. Nach einer Studie von Leadership IQ gehen die Hälfte aller Einstellungen international – über alle Hierarchiestufen hinweg – schief. Das heißt, man trennt sich innerhalb der ersten achtzehn Monate oder man arbeitet weiter miteinander, obwohl Arbeitgeber und Mitarbeiter nicht zusammenpassen. Solche Fehleinstellungen sind teuer, sie können bis zum Zehnfachen des Jahresgehaltes kosten.

Was müssen Personalmanager und Führungskräfte denn tun, um sich gut auf ein Einstellungsgespräch vorzubereiten?

Sie sollten sich darüber im Klaren sein, was für einen Kandidaten sie suchen. Welche Anforderungen soll er konkret erfüllen? Welche Erfolge soll er gehabt, welche Krisen gemeistert haben? Und welche Wertestruktur und welche Haltung gegenüber Kollegen und Kunden soll er mitbringen? Nur wenn diese Antworten klar sind, kann man am Ende auch fundierte Entscheidungen treffen. Dann können Ablehnungen oder Zusagen begründet werden – und nicht intuitiv aus dem Bauch heraus gefällt werden, wie es häufig der Fall ist. Viel zu oft werden Kandidaten eingestellt, weil sie hoch intelligent wirken oder freundlich und angenehm im Umgang sind.

Was sind gängige Schummeleien, mit denen Bewerber sich einen Vorteil verschaffen wollen?

Das Gros der Bewerber versucht tatsächlich, Dinge etwas positiver darzustellen, als sie tatsächlich sind. Dann werden Unternehmenserfolge zu persönlichen Erfolgen oder die Kündigung durch den Arbeitgeber wird zu einer selbst initiierten Trennung. Als Interviewer hilft es, Zahlen, Daten und Fakten abzufragen. Dann muss vieles konkret werden, was der Kandidat eher vage halten wollte.

Wenn Sie die Lügen Ihrer Bewerber aufdecken, ist es mit der guten Stimmung aber vorbei!

Nein, überhaupt nicht. Wenn mir jemand erzählt, er hat ein Projekt alleine initiiert – und ich habe dahingehend Zweifel, sage ich sehr freundlich: ‚Bei solchen Unternehmungen ist es ja hilfreich, sich mit anderen kurzuschließen. Welche Mitstreiter hat es denn gegeben, die Sie beim Start der Idee unterstützt haben?' Wenn ich das nicht genervt sage, hat der Kandidat immer noch die Chance einzulenken.

Und er ist dann nicht automatisch bei Ihnen durchgefallen?

Nein. Ich sage zu Beginn jedes Interviews: Wir sprechen in aller Offenheit und Ehrlichkeit, das gilt für beide Seiten. Wenn ich dann bei jemandem nachhake, sagen viele Gesprächspartner: ‚Ich soll ja offen sein, daher muss ich Ihnen jetzt mal Folgendes erzählen...' 
Für mich ist es wichtig, dass ich in einem Gespräch erkenne, dass jemand intelligent und bereit ist, schnell zu lernen. Dass er aus Erfolgen wie auch aus Misserfolgen seine Schlüsse gezogen hat. Wenn er das dokumentieren kann, bin ich glücklich.

Das heißt, auf diese Frage sollten Bewerber sich unbedingt vorbereiten.

Genau: Die Schlüsselfrage meiner Interviews lautete stets: Was können Sie heute besser, was Sie vor zwei Jahren noch nicht so gut konnten? Das sollten Bewerber parat haben. Ich empfehle Kandidaten auch, sich Punkte zu notieren, warum er der Richtige für den Job ist. Ganz schlecht ist die Einstellung, das Gespräch einfach auf sich zukommen zu lassen.

Und was antworten Bewerber Intelligentes auf Ihre Frage nach der Schwäche, wenn Sie sich nicht mit der Ungeduld zufrieden geben?

Jede Stärke hat auch eine Schattenseite. Wenn jemand energievoll ist und Dinge vorantreibt, denkt er manchmal nicht daran, andere im Team ausreichend einzubeziehen und mitzunehmen. Wenn jemand behauptet begeisterungsfähig zu sein, kann es sein, dass er schneller die Büchse ins Korn wirft, wenn es mal nicht gut läuft. Solche Konstruktionen habe ich als Interviewer im Kopf – und erwarte sie als Antwort. Interviewer sind ja nicht weltfremd und erwarten einen Superman. 
Nicht alles ist verallgemeinerbar, aber es gibt zahlreiche Beispiele: Wer kreativ ist, hat es nicht so sehr mit der Selbstorganisation. Und wer analytisch arbeitet, ist weniger intuitiv. Man braucht nicht die allergrößten Schwächen zu offenbaren, aber solche Antworten kann man geben. Dann sollte aber auch erkennbar sein, dass man an seinen Schwächen arbeitet.

Ulrich Jordan war zuletzt Vorstand der Targobank, ehemals Citibank. Zuvor arbeitete er für 3M sowie die Bayer AG. Seit 2011 ist er Lehrbeauftragter der Ruhr-Universität in Bochum.
Sein Buch "Das erfolgreiche Einstellungs-Interview - Potenziale für morgen sicher erkennen und gewinnen" ist dieses Jahr im Gabler Verlag erschienen.

SAAL ZWEI: http://www.saalzwei.de/exklusives/artikel/-50608d2968/