Anmerkungen zum Recruiting

Human Resources Manager, von Ulrich Jordan, April / Mai 2014

Vom Schaffen einer Arbeitgebermarke bis zum Einsatz sozialer Medien – in die Gewinnung von Mitarbeitern wird viel investiert in deutschen Unternehmen. Was immer noch deutlich verbessert werden muss, ist die Fähigkeit der Personaler und Vorgesetzten, die richtigen Einstellungsentscheidungen zu treffen.

1.
Die Demografie
erfordert
Veränderungen

Mittlerweile haben es fast alle verstanden. Die demografische Entwicklung in Deutschland führt dazu, dass in immer mehr Segmenten des Arbeitsmarktes ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften herrscht. Nach einer Studie von Ernst & Young (EY) aus dem letzten Jahr beziffert allein der deutsche Mittelstand die dadurch entstehenden Umsatzeinbußen auf mehrere Milliarden Euro.

2.
Die Haltung
ist oft von
oben herab

Dennoch – die Haltung der Entscheider in vielen Unternehmen ist unverändert hochnäsig. Da spricht man von Bewerbern anstatt sich als Organisation und Person bei den Kandidaten zu bewerben. Da werden Einstellungsinterviews von oben herab geführt anstatt auf Augenhöhe, da werden schwierige Aspekte der Aufgabe verschwiegen und gleichzeitig erwartet, dass der Kandidat offen über seine Entwicklungsfelder spricht. Und da lässt man sich viel zu viel Zeit mit der Entscheidung anstatt schnell und kompetent Rückmeldung zu geben. Obwohl heute jeder Verantwortliche wissen sollte, dass Kandidaten ihrem Frust auf Arbeitgeber-Bewertungsportalen wie kununu.com, meinChef.de, bizzWatch.de oder Jobvoting.de Ausdruck verleihen.

3.
Es ist höchste Zeit,
dass HR
sich messen lässt

Investitionsentscheidungen über mehrere hunderttausend Euro müssen sehr gut begründet und in der Regel vom Topmanagement genehmigt werden. Darüber hinaus wird genau geprüft, wie der Return on Investment ausfällt und ob er vom Plan abweicht. Bei Einstellungsentscheidungen gehen viele Organisationen deutlich laxer vor. Welcher Personalbereich führt Statistiken über sämtliche Einstellungserfolge und -misserfolge? Welcher Vorgesetzte und welcher Personaler die Einstellung verantwortet haben, was aus den Kandidaten geworden ist – wer befördert wurde, wer sich gut entwickelt hat, wer Defizite aufweist und wer das Unternehmen verlassen hat? Und was daraus zu lernen ist? Kaum jemand. Die Kosten für eine Fehlinvestition im Bereich der Führungskräfte – und zu der kommt es in etwa 30 bis 40 Prozent aller Fälle – sind aber enorm hoch. Leicht das Vier- bis Fünffache des Jahresgehalts. Und der immaterielle Schaden ist immens.

4.
Manager
überschätzen
sich

Die wenigsten Führungskräfte haben jemals gelernt, wie sie professionelle Einstellungsinterviews führen und kompetente Personalentscheidungen treffen können. Dennoch überschätzen Manager ihre Fähigkeiten in diesem Bereich immens und verlassen sich in erster Linie auf ihre Intuition. Je höher man in der Unternehmenshierarchie kommt, desto häufiger trifft man auf dieses Phänomen. Jack Welch, der ansonsten nicht von großen Selbstzweifeln geplagt wird, hat sich in seiner Zeit als CEO von General Electric bei Einstellungen auf das Urteil seines Chief Human Resources Officers verlassen. Er hatte einen guten.

5.
Personaler müssen
ihre Assessment Skills
verbessern

Bei den Personalern sieht es nicht viel besser aus. Auch sie verfügen zu selten über sehr gute „Assessment Skills“, das heißt die Fähigkeit, Kandidaten in kurzer Zeit zutreffend einzuschätzen. Obwohl das eine ihrer Kernkompetenzen sein sollte. Also werden immer wieder dieselben Fehler gemacht, unter anderem: Anforderungsprofile werden erstellt, die alles Mögliche beschreiben nur nicht die drei bis vier Kriterien, die über Erfolg oder Misserfolg in der Aufgabe entscheiden. Erste Eindrücke führen schnell dazu, dass Einstellungsinterviews zu selbsterfüllenden Prophezeiungen werden, in denen Sympathie und Antipathie eine größere Rolle spielen als die konkrete Erfahrung der Kandidaten. Es wird ohne eine Interviewstruktur mit relevanten Schlüsselfragen gearbeitet, die erst einen Vergleich der Kandidaten ermöglicht. Stattdessen möchte man sich ungern einengen lassen und führt lieber etwas unverbindliche Pläusche. Anstelle so lange nachzufragen, bis man wirklich verstanden hat, was das Gegenüber bisher erfolgreich bewältigt hat und was er für die Aufgabe noch lernen muss, trifft man unbewusst Annahmen, zum Beispiel, dass Führungskräfte aus bekannten Unternehmen wie Procter&Gamble oder BMW per se besser geeignet sind als solche, die bisher bei unbekannten Organisationen tätig waren.

6.
HR muss in die
eigene Organisation
investieren

Um diese und andere Fehler zu vermeiden, ist es notwendig, dass die Personaler trainiert werden. In Workshops, in denen Einstellungsinterviews geführt werden. Und es sollte noch mehr passieren. So wie Vertriebsmitarbeiter an ihrem Verkaufserfolg und Produktionsmitarbeiter an ihrer Produktqualität, sollten HR-Mitarbeiter auch an den Kandidaten gemessen werden, die sie mithelfen einzustellen. Ich arbeite mit Unternehmen, in denen die Personaler nach ihren Trainings in echten Interviews mit realen Kandidaten zertifiziert werden. Das bedeutet, dass ein externer Berater und der jeweilige HR-Vorgesetzte überprüfen, ob und in welchem Maße das Gelernte auch umgesetzt wird. In der Regel sind mindestens drei Interviews notwendig, um den Lernbedarf umzusetzen und die Anforderungen zu erfüllen. Das hört sich herausfordernd an. Ist es auch. Denn der Unternehmenserfolg hängt zum großen Teil davon ab, ob die geeigneten Mitarbeiter und Führungskräfte gefunden werden. Und noch eins – ich kenne einige Personalbereiche, die gerne zu diesem Thema vorankommen würden. Aber nicht die notwendigen Budgets zur Verfügung haben. Die Organisation, die für die Aus- und Weiterbildung im Unternehmen zuständig ist, muss auch in ihre eigenen Mitarbeiter investieren, um diesen Erfolg zu erreichen.

7.
Auf die
Einarbeitung muss
geachtet werden

Das Recruiting endet nicht mit der Einstellung. Eine gut geplante Einarbeitung ist ein Garant dafür, dass der neue Mitarbeiter schnell produktiv arbeiten kann und sich mit seinen Kollegen gut versteht. Dabei hilft ein strukturierter Einarbeitungsplan, in dem zum einen die Wissenslücken adressiert werden. Und zum anderen der Mitarbeiter unterstützt wird, mit allen Stakeholdern gute Kontakte aufzubauen. Zeitnahes, offenes Feedback vom Vorgesetzten ist dabei hilfreich. Und auch ein Mentor kann gerade in dieser Phase eine wichtige Rolle spielen. Denn es gilt nach wie vor: You get hired for competence and you get fired for personality.

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