Einsam an der Spitze

DIE ZEIT, Forum von Ulrich Jordan, 29. August 2013

Auf den Chefetagen deutscher Unternehmen werden Konflikte nur selten offen ausgetragen – ein Grund, warum Top-Manager so oft scheitern

»Wir gehen Konflikten aus dem Weg«, schrieb Commerzbank-Chef Martin Blessing Anfang August im Intranet der Bank an seine Mitarbeiter. Heinrich Hiesinger, Vorstandsvorsitzender von ThyssenKrupp, sagte vor einigen Monaten in der ZEIT: »In den jährlichen Bewertungen der Führungskräfte stand, 95 Prozent seien für die Zukunft gut oder ideal befähigt. Wenn das so wäre, hätten wir keine Probleme, haben wir aber. (…) Es ging nicht offen und ehrlich zu.«

Deutschlands Vorstandsetagen glichen einem Haifischbecken, lautet ein gängiger Vergleich. Aber er hinkt: Haie leben nicht in der Gruppe, und wenn sie sich attackieren, dann tun sie es offen. In den Chefetagen hingegen arbeitet man in Gruppen, und angegriffen wird meist aus dem Hinterhalt. Unterschiedliche Meinungen werden nicht ausgesprochen, Kontroversen nicht ausgetragen. Feedback ist nicht gewünscht und wird auch nicht gegeben.

Die Konsequenzen können fatal sein. Geschäftsprobleme bleiben ungelöst. Zwischenmenschliche Konflikte tragen dazu bei, dass Manager scheitern. Ich erinnere mich zum Beispiel an den Chef einer internationalen Organisation mit vielen Tausend Mitarbeitern, mit dem ich über das ruppige Verhalten eines seiner Führungskräfte sprach. Auf meine Frage, ob er mit dem Vorgesetzten darüber gesprochen habe, kam die verblüffende Antwort: »Ich kann meinen Leuten, die auf dieser Top-Ebene arbeiten, nicht sagen, dass sie etwas anders machen sollen. Das würde sie frustrieren.«

Oder: Ein Vorstandsmitglied eines großen deutschen Unternehmens beklagte sich darüber, dass die Abstimmung der Vorstandsprotokolle Wochen in Anspruch nehmen würde. Der Grund: Die kontroverse Diskussion wurde nicht in der Vorstandssitzung geführt, wo man sich gegenübersaß, sondern hinterher beim Redigieren der Protokolle.

Ein drittes Beispiel: Die wirtschaftlichen Zahlen eines Unternehmens sind alarmierend. Ein Werk muss geschlossen werden. Auf der Betriebsversammlung, bei der die Schließung verkündet wird, fragt ein schockierter Mitarbeiter die Geschäftsleitung: »Warum haben Sie uns nie gesagt, wie schlimm die Situation wirklich war? Vielleicht hätten wir gemeinsam ja noch Lösungen finden können.«

Was steckt hinter diesem Vermeidungsverhalten? Es gibt keine Gruppe in einem Unternehmen, die die Realität deutlicher sehen muss, die wichtigere Entscheidungen trifft, die mehr in der Verantwortung steht und die schärfer kritisiert wird als die Vorstände. Und dennoch scheinen genau sie es zu sein, die am wenigsten Feedback bekommen – von ihren Mitarbeitern, ihren Kollegen und ihren Aufsichtsräten.

Es ist die Furcht vor Verlust, die Offenheit und konstruktive Kritik verhindert – Verlust des Arbeitsplatzes Verlust der Privilegien, Verlust der Kontakte und Verlust der Macht. Mitarbeiter sagen ihren Chefs nur selten, dass sie deren Verhalten kritisch sehen. Viele Topmanager haben auf dem Weg nach oben gelernt, politisch geschickt zu agieren – eine wichtige Fähigkeit, die der Organisation aber zum Verhängnis werden kann. Die meisten Führungskräfte scheuen den Konflikt mit ihren Kollegen. Sie sind für ein Ressort zuständig, und obwohl die Schnittstellen mit anderen Organisationen zahlreich sind, wird nicht viel kritisiert: damit man selbst nicht kritisiert wird.

Probleme werden nicht angegangen. Die Amerikaner sprechen vom »elephant in the room«: Obwohl ein Konflikt für alle sichtbar im Raum steht, wird so getan, als gäbe es ihn nicht. Austragen müssen ihn dann die Führungsebenen darunter. Die wenigsten Aufsichtsräte sind in der Lage, den von ihnen kontrollierten Vorständen Feedback zu ihrer Leistung und zu ihrem Verhalten zu geben. Das passiert meistens erst kurz bevor ein Vorstand »im beiderseitigen Einvernehmen« verabschiedet wird. Viele Führungskräfte haben auch niemals gelernt, wie man Probleme offen und konstruktiv angeht und löst. Wie auch – wenn es in fast keinem Hochschul- Curriculum in diesem Land vorkommt. Der ein oder andere Chef braucht es nicht zu lernen, er hat es in seiner Familie mitbekommen oder es sich bei guten Vorgesetzten abgeschaut. Viele aber beherrschen die Konfliktbewältigung nicht. Selbstüberschätzung, geringe emotionale Intelligenz und die Unfähigkeit, aus Erfahrungen, insbesondere Misserfolgen, zu lernen, sind die Hauptgründe dafür, dass Manager scheitern. Das hat eine Reihe von Studien gezeigt.

Um das Scheitern zu verhindern, müssen zwei Dinge zusammenkommen: die Bereitschaft der Führungskraft, sich kritisch zu hinterfragen – und ein Gegenüber, das deutlich die Meinung sagt. Hilfreich können dabei neutrale, von außen kommende Berater sein, die einen unverstellten Blick auf die Probleme im Unternehmen haben.

Wenn aber niemand da ist, der als Spiegel auftritt – weder ein Mitarbeiter, ein Coach noch ein Kollege oder ein Vorgesetzter, dann wird das Scheitern wahrscheinlicher. Die abnehmende Verweildauer von Vorständen scheint das zu bestätigen.

Welche Lösungen gibt es zur konstruktiven Kritik, zum offenen Feedback und produktiven Konflikt?

Erstens: Vormachen. CEOs wie Frank Appel bei der Deutschen Post, Heinrich Hiesinger bei ThyssenKrupp oder Frank Mastiaux bei EnBW sind Beispiele für Vorstandschefs, die die Dinge beim Namen nennen – nach innen und nach außen. Sie geben damit einen Standard vor, an dem sich die anderen Vorstände und alle Führungskräfte in ihren Unternehmen messen lassen müssen. Und sie sorgen dafür, dass in ihren Unternehmen die Herausforderungen angepackt werden.

Zweitens: Mitarbeiter. Je weiter entfernt vom Management Mitarbeiter arbeiten, desto größer ist ihre Ehrlichkeit. Wenn man wirklich wissen will, wo Probleme stecken, lohnt sich ein Gang durch das Produktionswerk oder das Callcenter, um mit Mitarbeitern zu sprechen und ihnen zuzuhören. Auch Auszubildende machen aus ihrem Herzen meist keine Mördergrube. Generell gilt: Manager müssen an der Meinung ihrer Beschäftigten wirklich interessiert sein und Rückmeldungen über ihre Arbeit immer wieder einfordern. Ehrlichkeit muss belohnt werden. Auch und gerade, wenn sie wehtut.

Drittens: Kunden. Alles, was in einem Unternehmen geschaffen wird, sollte dem Ziel dienen, nachhaltig zufriedene Kunden zu haben. Deshalb zeigen regelmäßige, neutrale Kundenbefragungen auf, in welchen Feldern eine Organisation dem Wettbewerb gegenüber besser oder schlechter wahrgenommen wird. Wichtig ist, dieses Feedback ernst zu nehmen und es zu nutzen, um die eigenen Geschäftsprozesse zu optimieren. Wenn eine Unternehmensleitung dann noch die Geschäftsergebnisse, die Mitarbeiterund die Kundenbefragungen in Zusammenhang bringt, weiß sie sehr genau, was gut läuft und was nicht. Und sie findet fast immer heraus, dass die Führungskräfte, die qualifiziertes Feedback geben, mit ihren Teams auch die besten Ergebnisse erzielen.

Nicht nur die Ergebnisse werden besser, wenn das Management kontrovers und konstruktiv diskutiert. Auch die Mitarbeiter brauchen Klartext, um engagiert zu arbeiten.