DIE HR-IMPACT-ANALYSE

Human Resources Manager, August / September 2012

Die HR-Funktion möchte seit langem mehr Einfluss im Unternehmen gewinnen. Mit unserem Modell zeigen wir auf, wie dies möglich ist – von der Strategiediskussion bis zur Organisationsentwicklung des Personalbereichs.

Markt

  • Welche Trends existieren in den verschiedenen Märkten, in denen wir tätig sind?
    Zum Beispiel: politische Entwicklungen, Gesetzesänderungen etc.
  • Wie entwickelt sich unser Geschäft – Marktanteile, Umsätze, Gewinn?
  • Welche Positionierung nimmt unser Unternehmen im Markt ein?
  • Wie entwickelt sich der Wettbewerb? Was sind dessen Kompetenzen?

Organisation

  • Sind die Verantwortlichkeiten in der Organisation klar verteilt?
  • Gibt es Pläne für neue Standorte oder Akquisitionen?
  • Welche Markteinführungen sind wann geplant?
  • Gibt es Planungen, Aktivitäten outzusourcen?
  • Wie hoch ist das Engagement der Mitarbeiter in Ihrem Bereich?
    Wie wird das gemessen? (zum Beispiel durch eine Mitarbeiterbefragung)

Menschen

Die Daten zu diesen Fragen liegen HR vor. Dennoch sollten die Antworten besprochen werden.

  • Wie viele offene Stellen existieren? Wie ist die Kandidaten-Pipeline pro Stelle?
  • Wie sieht unsere Nachfolgeplanung aus? Welche Backups gibt es für Schlüsselpositionen? Wer sind die Potenzialträger?
  • Wie ist die Kompetenz, Erfahrung, Qualifikation unserer Mitarbeiter im Vergleich zu unseren Wettbewerbern?
  • Wie ist die Leistung der Führungskräfte einzuschätzen? Wie messen wir die Leistung?

Ableitung von HR-Maßnahmen

Jetzt geht es darum, dass die HR-Verantwortlichen Antworten auf die Herausforderungen des Unternehmens finden.

So wird jeder einzelne Punkt in der Matrix daraufhin geprüft, welchen Beitrag HR zu diesem Thema leisten kann. Bei dem Thema neue Absatzmärkte geht es beispielsweise darum, zu prüfen, ob die Mitarbeiter über genügend Know-how in diesen Märkten verfügen, ob es im Zielmarkt ausreichend kompetente Kandidaten gibt oder ob es notwendig ist, mit Expats zu arbeiten.

Bei der Diskussion der Geschäftsprioritäten werden immer wieder Themen auftreten, bei denen auf den ersten Blick keine HR-Aktivitäten notwendig scheinen. Mit dem folgenden Beispiel wollen wir zeigen, dass auch bei solchen Themen HR-Implikationen unter der Oberfläche liegen können. Hierzu konstruieren wir ein Gespräch zwischen einem HR-Business-Partner und einem Geschäftsführer:

HR: Sie haben in unserer Diskussion erwähnt, dass wir Wettbewerbsnachteile in Lateinamerika gegenüber dem Hauptwettbewerber haben. Woran machen Sie das fest?

GF: Ganz einfach, deren Umsatzwachstum ist deutlich größer als unseres.

HR: Sie haben sicherlich schon analysiert, woran das liegt?

GF: Klar. Im Prinzip geht es darum, dass unser Hauptwettbewerber mit seinen Produkten deutlich schneller am Markt ist als wir.

HR: Liegt es an den Ideen der Wettbewerber oder daran, dass sie einfach schneller arbeiten?

GF: Ideen haben wir auch, meist sogar die besseren, häufig sogar vor dem Wettbewerber, jedoch sind unsere Produkte dann einfach zu spät!

HR: Woher kommt die Verspätung?

GF: Es gibt ständig Verzögerungen bei unseren Projekten.

HR: Wie kommt es dazu?

GF: Die Übergänge zwischen den verschiedenen Phasen im Entwicklungsprojekt dauern zu lange. Mitarbeiter wollen perfekt sein. Wir haben schon lange versucht, diesen Prozess zu optimieren, jedoch bisher ohne Erfolg.

HR: Es ist ja nicht verkehrt, wenn Mitarbeiter Qualität wollen. Was genau ist das Problem?

GF: Die verantwortlichen Mitarbeiter wollen einfach nicht loslassen, wenn sie das Gefühl haben, dass noch etwas mehr drin ist. Alles soll immer perfekt sein. Wir stehen eben für Qualität, und die Kultur kann ich nicht ändern.

HR: Es ist wichtig, dass unser Qualitätsanspruch erfüllt wird. Um erfolgreich zu sein, müsste es jedoch schneller gehen, habe ich das richtig verstanden?

GF: So ist es.

HR: Häufig haben Mitarbeiter in einer Kultur von Perfektionismus Furcht, Entscheidungen zu treffen, selbst wenn die Spezifikation schon erfüllt ist. Sind die nicht detailliert, verschärft sich das Problem.

GF: So habe ich das bisher nicht gesehen. Können Sie uns da unterstützen?

HR: Ja, sehr gerne. Ich werde Ihnen in den nächsten Tagen einen Vorschlag machen.

GF: Sehr gut!

Durch konsequentes Nachfragen kommen die beiden Gesprächspartner auf den Kern des Problems. Dies setzt voraus, dass der HR Manager ein Verständnis von Ursache und Wirkung im Unternehmenskontext hat, nicht so leicht locker lässt und sich als wirklicher Partner seines Geschäftsführers begreift.

Natürlich wird nicht immer am Ende HR das Thema lösen oder eine zentrale Rolle spielen. Oft wird es aber ohne HR nicht oder nur schlechter funktionieren.

In unserem Beispiel wird nun ein Projekt aufgesetzt, in dem Mitarbeiter befragt werden und daraus eine Analyse der Unternehmenskultur entsteht. Danach werden die Verantwortlichen entscheiden, welche konkreten Maßnahmen umgesetzt werden.