Die fünf HR Kernkompetenzen –
Was erfolgreiche Personaler auszeichnet

Trendbuch Personalentwicklung 2012, Seite 19-24

3. Talent Management

Die Fähigkeit, Kandidaten professionell und zutreffend einschätzen zu können, ist natürlich auch die Grundlage für ein erfolgreiches Talent Management. Die Assessment Skills bilden also auch für diese dritte Kernkompetenz der Personaler die Voraussetzung, um erfolgreich zu sein. Hier stehen jetzt die Fragen im Vordergrund:

  • Wer soll entwickelt werden?
  • Für welche Aufgaben?
  • In welchem Zeitraum?
  • Was muss das Talent noch lernen?
  • Was beherrscht es schon?
  • Mit welchen Maßnahmen wird am schnellsten und nachhaltig gelernt?

Schaut man heute auf die Personalentwicklungs- und Führungsentwicklungsprogramme in vielen Organisationen, sieht man, dass diese Entwicklung, dieses Lernen noch zu häufig fast ausschließlich in Classroom Trainings stattfinden soll. Alles, was wir über effektive Entwicklungsarbeit wissen, zeigt aber deutlich, dass wirkliches Lernen in der Bewältigung beruflicher Herausforderungen stattfindet – beispielsweise durch die Übernahme

  • eines bedeutenden Projekts,
  • der ersten Führungsaufgabe oder
  • einer Turnaround Situation.

Die Aufgabe der Personaler ist es, mit den Vorgesetzten zu entscheiden, welche Talente wann welche Aufgaben übertragen bekommen. Darüber hinaus müssen es die Personaler sein, die wissen, dass Talente nie alle Anforderungen an solche Aufgaben mitbringen können. Dass aber, wenn diese Talente ihr Potenzial unter Beweis gestellt haben, die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass sie die Aufgaben erfolgreich bewältigen werden.

Bei der TARGOBANK werden folgende Faktoren – nach Wildenmann – angewendet, um das Potenzial von Mitarbeitern und Führungskräften zu ermitteln:

  • Die Fähigkeit, Komplexität zu verarbeiten - in der Lage zu sein, in komplexen Situationen zu agieren und sie zu lösen
  • Die Motivation aus dem Ungelösten - den Impuls zu haben, ungelöste Situationen sofort anzugehen, zu lösen und daraus Motivation zu schöpfen
  • Impuls zum Einfluss auf soziale Systeme - der Wunsch und die Fähigkeit, Richtungen vorzugeben, Entscheidungen zu treffen und zu führen
  • Lernflexibilität - die Suche nach neuen, herausfordernden Aufgaben und die Fähigkeit, aus dem Gelernten relevante Rückschlüsse auf neue Aufgaben zu ziehen

Um diesen Lern- und Entwicklungsprozess erfolgreich zu gestalten, ist es notwendig, dass Personaler in enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen Vorgesetzten und den Kandidaten individuelle Entwicklungspläne erstellen. Auf der folgenden Seite sehen Sie beispielhaft einen Entwicklungsplan, der in der TARGOBANK verwendet wird.

Entwicklungsplan - Targobank

Entwicklungsplan für:

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Angelegt am:

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Review am:

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Review
am:

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Abgeschlossen
am:

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Analyse und Beschreibung des Entwicklungsbedarfs.
Was möchte ich weiter entwickeln bzw. verändern:

1. ...

Maßnahmen

Kontrolle

Termin

Hilfestellung

Durch was werde ich mein Ziel erreichen

Woran merke ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?

Wann kontrolliere ich mein Ziel?

Wer/ Was kann mir helfen, um mein Ziel zu erreichen?

...

 

...

...

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Analyse und Beschreibung des Entwicklungsbedarfs.
Was möchte ich weiter entwickeln bzw. verändern:

2. ...

Maßnahmen

Kontrolle

Termin

Hilfestellung

Durch was werde ich mein Ziel erreichen

Woran merke ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?

Wann kontrolliere ich mein Ziel?

Wer/ Was kann mir helfen, um mein Ziel zu erreichen?

...

 

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Analyse und Beschreibung des Entwicklungsbedarfs.
Was möchte ich weiter entwickeln bzw. verändern:

3. ...

Maßnahmen

Kontrolle

Termin

Hilfestellung

Durch was werde ich mein Ziel erreichen

Woran merke ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?

Wann kontrolliere ich mein Ziel?

Wer/ Was kann mir helfen, um mein Ziel zu erreichen?

...

 

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Mentoren, die nicht die direkten Vorgesetzten sind, können in diesem Lernprozess sehr hilfreich und einflussreich sein, weil sie

  • über hohe Fach- und Führungskompetenzen verfügen,
  • die Organisation sehr gut kennen und über ein gutes Netzwerk verfügen,
  • die Kandidaten „sichtbar" machen und zu ihren Fürsprechern werden und
  • gute Zuhörer sind und weise Ratgeber.

Diese Mentoren im Unternehmen zu finden ist auch Aufgabe der HR Mitarbeiter.

Presse


  • Woran scheitern Manager?

    DIE ZEIT, Forum von Ulrich Jordan, 17. September 2015

    Jürgen Großmann von RWE, Peter Löscher von Siemens, Thomas Middelhoff von Arcandor – diese Namen kennen die meisten, die sich in Deutschland für Wirtschaftsthemen interessieren. Sie alle sind nach anfänglichen Erfolgen als Vorstandsvorsitzende am Ende gescheitert. Bei Middelhoff war es lange vorher absehbar, bei Großmann und Löscher erst kurz davor. Jedenfalls wenn man dem Glauben schenkt, was in den Medien berichtet wurde.

  • Kommandos statt Kumpanei
    Wenn aus Mitarbeitern Chefs werden

    business-wissen.de, 16. Oktober 2012

    Vom Mitarbeiter zum Chef ist wohl einer der schwierigsten Karrieresprünge: plötzlich Anweisungen an die ehemaligen Kollegen geben, Strategien festlegen, Entscheidungen durchsetzen. Doch wie soll sich der neue Vorgesetzte gegenüber seinen Ex-Kollegen verhalten? Wir haben dazu unter anderem Führungskräftecoach Ulrich Jordan befragt.

  • Je höher der Posten, desto mehr Schauspiel

    Frankfurter Allgemeine Zeitung, 03. März 2012
    Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 04. März 2012

    Im Gespräch: Ulrich Jordan, früherer Personalvorstand der Targobank

    Wer Personal auswählt, ist oft schlecht vorbereitet, sagt Ulrich Jordan. Dann entscheidet im Gespräch ein schiefer Krawattenknoten, und am Ende wird ein Klon eingestellt.

  • Vom Zocken würde ich abraten

    Karriere.de - Das Portal von Handelsblatt und Wirtschaftswoche, April 2012

    Wenn Mitarbeiter kündigen, ist das manches Mal wie ein Schlag ins Gesicht des Arbeitgebers – dann nämlich wenn Beschäftigte mit besonderen Aufgaben, Fachkräfte mit Spezialwissen oder Führungskräfte das Unternehmen verlassen wollen. In Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels machen Personaler den Wechselwilligen immer häufiger Gegenangebote.